Генерал Джон Э. Хайтен, заместитель председателя Объединенного комитета начальников штабов, беседует с Джоном А. Тирпаком о стратегических требованиях, ролях и задачах, космосе и многом другом.
Генерал Джон Э. Хайтен — заместитель председателя Объединенного комитета начальников штабов, должность, которую он занимает с ноября 2019 года. В этой роли он возглавляет Объединенный совет по надзору за требованиями. Инженер из Гарварда, получивший степень магистра в области бизнеса из Оберна, руководил освоением космоса ВВС, командовал космическим командованием ВВС и главой стратегического командования США. В конце июля он говорил с редакционным директором журнала Air Force Magazine Джоном А. Тирпаком о стратегических требованиях, ролях и миссиях, бюджетном обмене, пространстве и промышленной базе. Интервью отредактировано для большей ясности.
В. Двадцатилетние аппаратные программы ушли в прошлое. Как вы можете ускорить процесс JROC до актуальной скорости?
A. Можно подумать, что с названием Joint Requirements Oversight Council (JROC) мы сосредоточимся на совместных требованиях, но во многих случаях мы просто проверяем требования к сервису и пытаемся обеспечить совместное взаимодействие.
У меня хорошие рабочие отношения как с заместителем министра Эллен М. Лорд [главой отдела снабжения и поддержки Министерства обороны], так и с руководителями отдела закупок услуг. Мы знаем, что должны делать что-то другое. Самая большая разница будет заключаться в том, что вместо того, чтобы JROC просто проверять требования к услугам, он сначала сосредоточится на совместных требованиях, а затем возьмет на себя ответственность служб за их выполнение.
В конце этого года мы представим новую концепцию совместных боевых действий, и в ее рамках будет ряд совместных вспомогательных возможностей: совместное общедоменное командование и управление, совместная логистика, дальние перестрелки, информационное преимущество. Мы собираемся выяснить, как написать совместные требования, чтобы услуги могли работать быстро, но не требовали, чтобы все подробные технические требования выдвигались через JROC. Это один из способов ускорить процесс.
Во-вторых, мы рассмотрим стоимость и график как ключевые параметры производительности. В некоторых случаях это может ускорить время доставки. Это соответствует ряду концепций обслуживания, включая концепцию доктора Уилла Ропера и концепцию Century Series ВВС США, в которой вы идете понемногу, и именно так вы действуете быстро.
JROC восходит к 1986 году, и если вы посмотрите на то, что для него имел в виду Конгресс, это именно он. Мы просто медленно отошли от этого с течением времени.
В. Все службы преследуют миссии, выходящие за рамки их уставов. Как вы думаете, нам нужно новое Ки-Уэстское соглашение о ролях и миссиях?
А. Я один из офицеров ВВС, который не верит, что пришло время для нового соглашения Ки-Уэста.
Но вы подошли к следующему важному переходу в военных операциях, и если мы все сделаем правильно, это даст нам стратегическое преимущество перед любым будущим противником: совместное общедоменное командование и управление.
С самого начала все было линиями на карте. Мы нарисовали линии, чтобы показать каждую услугу: «это ваш район»; это театр; это сразу, передний край поля боя. Все эти термины действительно исходят из Ки-Уэста.
Когда мы перейдем к следующему поколению возможностей, я думаю, что линии на карте исчезнут. Потому что у вас будут возможности армии, которые могут как защитить маневренное подразделение, так и, если оно используется в
По-другому, театр может обеспечить дальний удар. У вас будут платформы ВМФ, которые могут защитить себя или нанести дальний удар с той же платформы. У вас будут те же возможности в ВВС. Каждая служба будет иметь возможность защищаться, а также наносить дальний удар из своих формирований.
Объединенный штаб и JROC будут играть роль в определении пожаров дальнего действия, но не с точки зрения разделения их между службами.
Затем мы должны бесшовно интегрировать все эти области — включая космос и кибернетику — и эффективно управлять ими, чтобы создать пространство сражений будущего. Вот почему JADC2 действительно ключ ко всему.
В. Как избежать ненужного дублирования усилий?
A. Это не роль JROC; это роль DMAG, Консультативной группы по управлению обороной, которая составляет бюджет. У нас есть общие требования, которые необходимо выполнить. Если будет дублирование, мы исключим их из бюджета.
Если мы не переступим через друга, мы сможем добиться больших успехов. Мы стараемся делать работу каждого. Если мы просто выполняем свою работу, это один из лучших способов действовать быстро.
Q. Вы жаловались, что Пентагон «чертовски изучает» космические возможности. Как это можно ускорить?
A. Если Космическим силам необходимо развить возможности для защиты в своей области, им действительно не нужно приходить в JROC ни для чего. Глава космических сил может определить, что ему нужно, и действовать как можно быстрее, потому что это его область. Если Космические силы развивают возможности для поддержки других служб и команд, то они должны быть интегрированы, и JROC — то место, где вы это делаете.
Я подписал меморандум JROC от 16 июля, в котором очень четко изложено намерение о том, как это будет работать.
— Стратегии национальной обороны исполнилось два года. Пора доработать?
A. Стратегия национальной обороны (NDS) была хорошо принята, потому что она последовательна — она держится вместе от начала до конца — но, что, возможно, более важно, это первая стратегия, основанная на угрозах, которая у нас была за пару десятилетий.
Примерно на рубеже веков мы перешли от структуры планирования на основе угроз к структуре планирования на основе возможностей, потому что мы действительно не понимали, какой будет угроза, и, следовательно, разработали возможности для борьбы с любой угрозой, которая возникает. вместе. Проблема в том, что вы
Сообщите потенциальным противникам, каковы их возможности, чтобы они могли точно выяснить, что им делать.
NDS фокусируется на угрозе и определяет модернизацию, необходимую нам для борьбы с конкуренцией великих держав. Мы также должны сохранять готовность решать проблемы сегодняшнего дня. Проблема в том, как уравновесить два.
Единственный способ заплатить за это, не принимая на себя непомерные краткосрочные или долгосрочные риски, — это списать унаследованные возможности, которые больше не являются частью нашей готовности к сегодняшнему дню или наших требований к модернизации в будущем. Нам придется очень много работать с Конгрессом, чтобы выяснить, как это сделать.
В. В прошлом, целые системы выводились из эксплуатации сразу, чтобы получить экономию за счет избавления от логистических хвостов. Службы, похоже, этого не делают.
A. Более рентабельно выводить из эксплуатации целые системы. Это факт. Если вернуться на 5–10 лет назад, то это пытались сделать различные службы. Конгресс, я думаю, правильно, критиковал нас во многих случаях, потому что краткосрочный риск этого был слишком велик.
Для краткосрочной готовности вы должны поддерживать определенное количество унаследованных возможностей, что по определению будет менее эффективным, чем списание всего семейства возможностей. Это означает, что мы должны заплатить за них небольшую надбавку.
Но нам нужно делать это осознанно и иметь четкий план того, когда мы выйдем на пенсию всей семьей, чтобы получить все сбережения.
В. Даже до пандемии ожидались фиксированные бюджеты. Какие приоритеты будут в бюджете на 22 год?
A. Стратегия национальной обороны определяет ядерное предприятие как самое первое в списке. Мы как нация решили не модернизировать ядерное предприятие, когда нам это действительно было нужно, а это было около 15 лет назад. Итак, теперь мы этим занимаемся. Это доступно, но будет дорого, и мы должны убедиться, что все делаем правильно.
Вторым приоритетом является продолжение модернизации наших критически важных возможностей. Готовность 2А. Затем мы приобретаем необходимые нам возможности в космосе и киберпространстве.
В. Можете ли вы дать нам предварительный просмотр? Торговое пространство — это обычно модернизация, готовность и люди. Где можно сэкономить?
А. Мы должны выяснить, что мы собираемся прекратить водить, плавать и летать, и я не думаю, что мы должны повлиять на готовность, если мы сделаем это правильно. И мы должны сохранить правильных людей; в противном случае все эти «вещи» не имеют значения.
В. Автоматизация и искусственный интеллект стремительно развиваются. Сможете ли вы выполнить работу с меньшим количеством людей?
А. В определенных областях. Определение беспилотной платформы — в кабине нет мужчины или женщины. Но потребности в персонале для работы беспилотных авиационных систем на самом деле довольно велики. Поэтому мы должны смотреть на это с чистого листа бумаги.
Космос и кибернетика открывают огромные возможности для повышения автоматизации. Последний прибрежный боевой корабль имеет очень небольшой экипаж; большая часть этого корабля автоматизирована. Так что мы будем увеличивать автоматизацию. Но переход на беспилотные системы не решает проблемы.
Q. Стражу и резерв больше нельзя назвать стратегическим резервом; они полностью заняты. Следует ли переосмыслить эти организации?
А. Я думаю, нам пора взглянуть на Стражу и Резерв свежим взглядом.
Около месяца назад у нас было более 100000 национальных гвардейцев.
На действительной службе в поддержку COVID и в поддержку губернаторов по всей стране по всем вопросам после убийства Джорджа Флойда. Это не стратегический резерв; это задействованная сила. Это ложится огромным бременем на наших гражданских работодателей. В начале коронавируса мы планировали вывести их на срок менее 90 дней. Что ж, они все еще в работе и, вероятно, проживут до конца года.
За последние несколько лет мы вложили столько возможностей — в том числе и медицинских — в Стражу и Резерв, что, когда нам нужно провести операцию, мы не сможем сделать это без них.
Мы так многого от них требуем. Нам нужно придумать другую модель.
Q. Военно-воздушные силы реструктурируют Воздушно-космические экспедиционные силы, чтобы улучшить представление сил для глобальных нужд. Вы ожидаете этого от всех сервисов?
А. В течение последних двух лет Объединенный штаб рассматривал другую конструкцию управления глобальными силами. Мы пытаемся создать блоки готовых сил, которые можно использовать как для непредвиденных обстоятельств, так и для поддержки того, что секретарь называет динамическим использованием сил, миссиями DFE.
Бомбардировщики ВВС очень преуспели в этом и действительно возглавляют объединенные силы в определении этой конструкции DFE.
Если вы можете поддерживать свою готовность с помощью другой конструкции управления силами и в то же время повышать свою готовность и при этом поддерживать боевые команды, это лучшее из обоих миров.
На бумаге это было уже больше года. Но у нас действительно не было готовности в силах позволить этому полностью реализоваться. Теперь мы достигли уровня готовности, позволяющего этой конструкции работать.
В. Является ли создание космических сил возможностью окончательно избавиться от «сквозной» части бюджета ВВС? Что ты думаешь по этому поводу?
А. У меня довольно сильные мысли по этому поводу. Но это не решение заместителя председателя Объединенного комитета начальников штабов.
Бюджеты должны быть прозрачными. Люди, ответственные за бюджет, должны нести ответственность за него и за передачу — это не так.
Я буду продолжать выступать в качестве советника за прозрачность и подотчетность нашего бюджета. Улучшения могут быть сделаны в проходной зоне. Думаю, когда-нибудь мы туда доберемся. Это может быть не скоро.
В. Что касается производственной базы, то у США нет одного поставщика определенных ключевых возможностей или нет. Нужно ли США вернуться к всплеску мощностей, как в 1980-х?
А. Это огромная проблема. За последние 20 лет мы позволили цепочке поставок второго и третьего уровней значительно ухудшиться. Нам нужны согласованные усилия, организованные лордом-секретарем, чтобы добиться этого после восстановления. Мы должны инвестировать в наших основных подрядчиков, чтобы убедиться, что у них есть поставщики второго и третьего уровня, необходимые для построения цепочки поставок.
Один из уроков, которые мы извлекли из коронавируса на горьком опыте, заключается в том, что когда у вас есть цепочка поставок, которая зависит от Азии и Китая, и вы действительно хотите двигаться быстро, у вас возникает сложная проблема. У нас не может быть цепочки поставок, которая делает это, поэтому мы должны ее перестроить. Это потребует инвестиций. Но мы можем сделать это в рамках имеющихся у нас программ, если будем делать это с умом.
